Yahoo gjorde webben: genom att hitta intressanta saker på nätet och bryta dem till kategorier, var det de flesta av oss som startade våra online äventyr.

Nu är det dock en skugga av sitt tidigare själv, och när vi söker, vi Google. Så hur rämnade Yahoo det upp?

Självklart är Yahoo fortfarande ett enormt företag, webbens största portal och hem för alla typer av bra tjänster som Flickr och Yahoo News.

Men titta bara på siffrorna. I januari 2000 var Yahoo-aktier nästan 120 dollar vardera.

Nu är de under $ 15, medan Googles $ 379. Yahoo är för närvarande värd cirka 19 miljarder dollar, jämfört med nästan 120 miljarder dollar för Google.

Det är ingen tvekan om att Google i sökningen tog ut mattan från under Yahoo. Yahoo var först och främst en katalog, men andra sökmotorer erbjöd sökning snarare än att bläddra - och i början av 2000-talet verkade det som att sökannonser, inte visade annonser, skulle bli nästa stora sak i annonseringsinkomst.

Genom att erkänna detta beslutade Yahoo att ta på Google. Det köpte sökföretaget Inktomi, Googles närmaste rival, 2002, och det köpte sökreklamföretag Overture 2003.

Alla Yahoo behövde göra var att sätta dem ihop och integrera dem med sitt befintliga söksystem. Och det var där hjulen gick ut.

För lite för sent

Integreringen av Inktomi tog lite tid - det var inte helt integrerat till början av 2004 - men det var ingenting jämfört med problemen med Overture. Eftersom Overture var väldigt lönsamt - och eftersom den största kunden efter Yahoo var Microsoft - ville Yahoo inte röra med det för mycket, och det ledde till den löjliga situationen där Yahoo-säljare konkurrerade mot Yahoo-ägda Overture-säljare för annonsförsäljning.

Projekt Panama, som skulle använda Overture för att göra Yahoos sökannonsplattform en riktig rival till Google, var inte färdig till 2007. Som Arbetsvecka rapporterade i december 2006, med Panama fortfarande i utveckling Google förstörde redan Yahoos intäkter - under de första nio månaderna 2006 rakade den i drygt 7 miljarder dollar i annonsintäkter jämfört med Yahoos 4 miljarder - och medan Yahoo koncentrerar sig i stor utsträckning på sökannonser , dess rivaler gjorde pengar från andra områden som sociala nätverk.

Yahoo var dock fokuserad på Google - till den punkt där, enligt den tidigare Yahoo-försäljningschefen Wenda Millard, "Yahoo förlorade synen av vem de är och vem deras kunder är."

Med tanke på toppmötet DeSilva + Phillips media i 2008 sa hon: "Yahoo: s uppfattning är att deras enda konkurrent är Google. Men 95 procent av deras intäkter kommer från reklam, så deras konkurrenter är verkligen i tv-sändningarna. De tror att de" åter i sökspelet, när de borde vara i varumärkesannonseringsspelet. " Det är svårt att lyckas i affärer när du inte vet vilken verksamhet du faktiskt är i.

Shoppa loss

En viktig kritik mot Yahoo är att det köpte företag med den ryska ryska miljardärens hustru som släpptes i Harrods - Wikipedia listar 56 förvärv - utan någon tydlig strategi.

När Flickrs Stewart Butterfield avgick 2008, innehöll hans underbara avgångsbrev en viss skarp kritik av företaget. Butterfield jämförde Yahoo med en arktillverkare som utvidgades till gummi, databehandling, fastigheter, bryggning, konsumentfinansiering, belysning, salta snacks, hotell, kasinon, vapen, fartyg och oljeutforskning. "Jag vet inte vad du och de andra cheferna har planerat för det här företaget, men jag vet att min förmåga att bidra har minskat till nästan ingenting och inte helt på grund av min framväxtålder", skrev Butterfield.

Greg Sterling är grundaren av Sterling Market Intelligence och bidragande redaktör på Search Engine Land. "I rättvisa till Yahoo pågick vissa saker på Google och Microsoft, men kanske i mindre grad" säger han.

"Det fanns en kultur för ett par år sedan av mycket konkurrenskraftigt budgivning, och ingen visste verkligen vilka tjänster som skulle vara nödvändiga eller strategiska. Dessa företag försökte i huvudsak utmanövrera sina konkurrenter och ta tag i tillgången, det varma nya företaget eller funktionen eller verktyg som kan bli till meningsfullt för användare eller annonsörer.

"Jag tror att Yahoo och några av sina konkurrenter var kortsiktiga och irrationella och inte köpte förvärv med en sammanhängande strategi. Det var mycket som fastighetsspekulation, med att människor erbjöd irrationellt eftersom det var så mycket konkurrens."